«Wir sind mehr als Berater»
«Es braucht Herzblut und Fingerspitzengefühl», betont Manijè Alexander-David. Die Begeisterung in ihrem Gesicht lässt keinen Zweifel daran. Sie meint es auch so. Sie, Felix Ribi und ein interdisziplinäres Team beraten die EBP-Kunden beim Gestalten von Prozessen, Strukturen und Strategien. Als klassische Berater sieht sich das Team – die meisten darunter Ingenieure – jedoch nicht.
«Wir haben immer mehr Projekte, in denen es um Organisations- und Prozessberatung geht. Es ist ein Bedürfnis der Kunden. Viele haben historisch gewachsene Strukturen und Abläufe und merken plötzlich, dass diese so nicht mehr funktionieren.
"Unsere Stärke? Wir hören zu!"
Die Unternehmen müssen sparen, möchten ihre Prozesse verbessern, beschleunigen und digitalisieren», erklärt die Umwelt- und Betriebswirtschaftsingenieurin die Sorgen ihrer Kunden. «Oder sie müssen neue gesetzliche Vorgaben berücksichtigen und zusätzliche Aufgaben integrieren.»
Bedarf nach Organisations- und Prozessberatung steigt
In den letzten Jahren haben sich vielen Sektoren stark entwickelt. «EBP baut deshalb das Angebot in der Organisationsberatung gezielt aus und setzt dabei auf massgeschneiderte, praxisorientierte Lösungen. Unsere Kunden sind privatwirtschaftliche Unternehmen, Verwaltungen aber auch Hochschulen», erklärt Felix Ribi, Betriebsökonom und Umweltwissenschaftler bei EBP. Ein Projektbeispiel: EBP durfte die Gemeinde Davos beim Management ihrer Sportanlagen beraten. Die Zuständigkeitslinien waren verworren. Sowohl die Gemeinde als auch die Tourismusorganisation waren für Teile der Finanzierung, des Betriebs, des Unterhalts und der Vermarktung der Sportanlagen zuständig. «Wir erarbeiteten die Anforderungen an eine neue Organisation. Anschliessend analysierten wir den Ist-Zustand und definierten mit dem Kunden klare Zuständigkeiten, die den unterschiedlichen Kompetenzen der beiden Organisationen entsprechen: Künftig ist die Hauptverantwortung inklusive Finanzierung, Betrieb und Unterhalt bei der Gemeinde, während sich die Tourismusorganisation auf die Vermarktung konzentriert», erinnert sich Felix Ribi.
Wir kennen das Umfeld unserer Kunden
«Wir kennen das Umfeld unserer Kunden und wissen, was sie leisten», beschreibt Felix Ribi. Alle Mitglieder des Kernteams für Organisations- und Prozessberatung verfügen über Management-Ausbildungen. Zusätzlich arbeiten sie in ihren jeweiligen Fachbereichen als Sicherheitsexperten, sind Umwelt- oder Bauingenieure, übernehmen leitende Funktionen im Feld Energiewirtschaft oder Immobilien. Ein erweitertes Team bringt zudem Praxiserfahrungen aus den Sektoren Verkehr, Umwelt, Bau, Raumplanung, Kommunikation und Informatik mit.
«Wir suchen nach Lösungen, nicht nach Theorien.»
Den EBPlern geht es nicht um oberflächliche Standardlösungen. «Wir wollen Massnahmen finden, die sich am besten für den Kunden eignen und auch verdaubar sind. D.h. dass sie Sinn machen und bei den Mitarbeitenden Akzeptanz finden. Nur so können sie auch Wirkung entfalten», so Manijè Alexander-David. Dazu müsse man zum einen bereit sein, wirklich zuzuhören, zum anderen Sachverhalte so darstellen, dass alle am Tisch sie auch verstehen und mitreden können.
Die fachliche Nähe zum Kunden ist ein starkes Alleinstellungsmerkmal
«Die Kunden erleben in der fachlichen Zusammenarbeit, dass wir die richtigen Denkansätze und Arbeitstechniken haben», fasst Felix Ribi zusammen. Change-Management begegne einem überall. «Wir sind Ingenieure. Wir suchen nach Lösungen, nicht nach Theorien. Und wir sind darauf trainiert, uns den ständig wandelnden Anforderungen anzupassen. Das merken die Kunden.» Sie schätzen, dass man bei EBP tiefe Sektorenkenntnisse aus der eigenen Arbeitspraxis hat. Deshalb stellen die Projektverantwortlichen je nach Beratungsmandat ihr Team individuell und interdisziplinär zusammen. Die Verbindung von Fachwissen und betriebswirtschaftlicher Expertise ist ein starkes Alleinstellungsmerkmal von EBP.
Das Problem ist das Problem
Die einzelnen Schritte bei einer Organisations- oder Prozessberatung sind eigentlich simpel: Analyse, Zieldefinition, Konzeptarbeit, Umsetzung und Monitoring. «Anspruchsvoll ist häufig, erst einmal herauszufinden, was die tatsächlichen Probleme sind. Um was geht es wirklich? Wer ist involviert? Bilden die Aussagen die Tatsache ab oder sehen die Beteiligten durch eine emotionale Brille? Welche Rolle spielen Hierarchien? Das muss man herausfiltern», diese Phase bedürfe äusserster Aufmerksamkeit, Erfahrung, Fingerspitzengefühl, Neugier und Offenheit so Felix Ribi. Erst dann geht es an die Lösung des Problems.
«Die erste Herausforderung ist, das tatsächliche Problem zu finden.»
Ein Beispiel: EBP beriet die Sicherheitsabteilung eines Unternehmens. Das Projektteam fand heraus, dass die Abteilung pro neuem Mitarbeiter bis zu 20 E-Mails schreiben musste, um abzuklären, welche Räume er betreten darf. Für die aussenstehenden Berater wurde das schnell klar. Im Betrieb jedoch sah niemand das komplexe Konstrukt. Die Lösung: Die Abteilung verschickt künftig nur noch eine Mail mit Link zu einem zentralen Formular. Eine kleine Anpassung, mit grosser Wirkung. Tatsächlich lägen die Probleme meist an einer anderen Stelle, als der Kunde selbst vermutet. «Oder er versucht, die Symptome zu beseitigen anstatt die Ursache. Als guter Berater muss man dann zeigen, welches Vorgehen richtig und sinnvoll ist. Nicht immer sind umfassende Umgestaltungen die beste Lösung, manchmal genügen auch gezielte Coachings der Schlüsselpersonen», so Manijè Alexander-David. «Und zuweilen braucht es einfach eine neutrale Instanz, die der Geschäftsleitung oder den Mitarbeitenden eine Richtung zeigt. Auch wenn die Lösung bereits bekannt ist.»
Digitalisierung bewusst einsetzen
Bei vielen Change-Prozessen spielt die Digitalisierung eine wichtige Rolle. «Jedoch ist sie nur ein Teil davon und nicht der Zweck. Unternehmen sollten ihre Prozesse nicht unhinterfragt digitalisieren, nur weil das technisch machbar ist», gibt Manijè Alexander-David zu bedenken.
«Erst denken, dann digitalisieren.»
Vorher gelte es zu überlegen, wie sie ihre Prozesse effizient und effektiv gestalten können. «Und das geht häufig am besten in einem gemeinsamen Workshop und auf Papier. Danach denkt man an, wie sich diese Prozesslandschaft technisch ideal unterstützen lässt. Erst denken dann digitalisieren!»
Verantwortungsvolle Aufgabe
«Wir können mit unserer Organisations- und Prozessberatung wertvolle Beiträge für einen besseren Betrieb leisten. Wichtig ist eine gewisse Neugier, die Situationen zu erfassen, die immer wieder anders sind», beschreibt Felix Ribi seine Begeisterung für das Thema. Manijè Alexander-David motiviert vor allem die Tragweite ihrer Aufgabe: «Ich weiss: Die Organisation funktioniert nachher anders. Mich fasziniert, dass es dabei immer um Menschen geht. Wenn wir einen Prozess verändern, wirkt sich das schnell auf den Tagesablauf von mehreren Mitarbeitenden aus. Dieser Verantwortung muss man sich bewusst sein. Aber man kann auch wirklich etwas bewegen.»